Investissez dans l’humain, il vous le rendra bien !

« Il faut créer de la valeur et du sens pour les employés ».
Cette phrase est de John Furner (CEO de Wallmart), et a été prononcée lors du NRF 2020, la grand messe du retail mondial.

Que cela signifie t’il ? Qu’il est peut être temps de rendre le pouvoir aux personnes qui savent le mieux comment fonctionne leur magasin !

Créer de la valeur
Voici un exemple qui me vient à l’esprit.

Cela fait bien longtemps que les questionnaires à remplir en magasin ne sont plus pertinents : tout d’abord, parce que la compilation des résultats est longue, et ensuite, parce qu’au final, ce sont toujours les mêmes personnes qui répondent à ces enquêtes.

Le personnel de terrain sait cela, et sait aussi que c’est sur les réseaux sociaux que « tout se joue ». La chose à faire : se laisser l’opportunité de capter ces informations, de les interpréter et de prendre des initiatives afin de s’adapter aux besoins et désirs du client .
Mais pas dans six mois, après un pénible parcours de décision et de validation qui aura impliqué toutes les strates de l’entreprise : la semaine suivante, après une décision « locale » et collégiale !

Le plus beau ? C’est que les outils pour collecter ces informations existent ! Par contre, il faut sortir du carcan infernal « SAP / IBM / Oracle », pour aller voir du côté des entreprises (françaises, tant qu’à faire !) spécialisées sur le sujet, comme par exemple la société lilloise Critizr.

Evidemment, tout ceci à un coût : celui du logiciel (qu’il soit vendu ou « As a Service »), ainsi que le système de rémunération à mettre en place pour motiver la créativité et les initiatives sur le terrain.

Créer du sens
Elle est (espérons-le) en passe de se finir, l’époque où le personnel en magasin devait se résigner à n’être que le faire valoir de leur enseigne ou de leurs produits !
Il faut valoriser ce personnel, en l’impliquant véritablement dans la vie du magasin, et en lui proposant régulièrement des formations, qu’elles soient techniques ou liées au savoir-être.
Au delà même du potentiel ainsi libéré, le message très positif qui est envoyé est que personne n’est laissé au bord du chemin, et que tout le monde peut progresser, y compris au sein l’entreprise dans laquelle on travaille.

Au final, cette phrase, qui cristallise une tendance de fond dans le monde du retail ces dernières années, nous explique que c’est enfin à l’humain de revenir sur le devant de la scène du point de vente. Et c’est une très bonne nouvelle !

Les trois grands principes à suivre pour prendre la bonne décision

J’ai lu ce matin un bref article, qui m’a rappelé pas mal de souvenirs d’une de mes anciennes vies, dans laquelle j’ai eu la chance de pouvoir apprendre par l’expérimentation la gestion de production en partant d’une base presque vierge.

Le résultat de cette expérience ? L’adage « pourquoi faire simple alors qu’on peut faire compliqué » se vérifie malheureusement bien souvent. En l’occurrence, c’est le poids de l’existant et d’évolutions à minima, ou pire, faite dans l’urgence en ayant en vue qu’un objectif immédiat, qui entraîne toute la chaîne vers une complexité préjudiciable, autant en terme de compréhension de l’ensemble que de management (micro ou macro).

Comment éviter de tomber dans pareil écueil ? Voici les trois grands principes que je suis :

– Avoir une vision d’ensemble

Il est strictement impossible de prendre une décision, et cela, que ce soit dans un projet de développement logiciel comme pour une ligne de production, sans avoir une vision d’ensemble de son propre périmètre et de celui du niveau supérieur. Dit de cette manière, cela semble probablement trivial, mais c’est bien plus qu’une simple phrase : au quotidien, il faut réussir à s’extirper du carcan de sa propre mission pour comprendre celle des personnes qui travaillent avec vous, dans les services ou unités attenantes à vos projets. A titre personnel, l’exemple le plus flagrant de ce point que j’ai pu vivre a été de travailler à l’intégration d’un système d’encaissement dans un environnement omnicanal : il faut rencontrer les gens, se faire expliquer le fonctionnement des autres systèmes, comprendre les interactions et les technologies … en bref, sans cette vision d’ensemble, entreprendre un tel projet est voué à l’échec.

– Avoir une vision d’avenir

La pire des décisions est celle qui est prise dans l’urgence, pour corriger un point bloquant dans l’instant, sans chercher à comprendre les impacts à plus ou moins long terme sur le reste du projet. Encore une fois, cela peut paraître enfoncer une porte ouverte : on se figure par exemple une chaîne de production, où on demande à un ouvrier de coller au lieu de souder, et où l’on se rend compte que la colle ne réagit pas bien au traitement à la chaleur qui est appliqué au produit deux postes plus loin … mais en réalité, cela peut être bien plus pernicieux. Un autre exemple tiré de mon expérience : dans le cadre d’une mission, j’avais décidé, afin de limiter les coûts et de démontrer la faisabilité de la solution que je souhaitais employer, d’utiliser un serveur (informatique) d’occasion que nous avions récupéré gratuitement. La solution fonctionne correctement, et, ravi de mon « innovation », je rentre en contact avec les équipes projet pour promouvoir notre nouvelle capacité de production. Quelques mois plus tard, le serveur tombe en panne : plus rien ne fonctionne. Le temps de faire comprendre et de faire accepter la demande d’achat d’un nouveau serveur, la production fonctionne au ralenti pendant presque un mois. Quel enseignement tirer de cette expérience ? Il faut voir loin, et privilégier la qualité à la rapidité. Qu’aurais-je dû faire ? Probablement ne faire qu’une mise en production limitée de la solution, faire des présentations, puis trouver un sponsor pour pouvoir m’équiper correctement.

– Expérimenter

Les deux points précédents pourraient faire peur quant à la notion d’innovation : s’il est si compliqué de réussir à intégrer l’écosystème (technique, managerial et financier) dans lequel on gravite, pourquoi essayer de faire évoluer une solution qui fonctionne ? Et de manière plus globale, pourquoi perdre du temps à essayer de nouvelles choses au lieu de se concentrer sur la productivité ? Il s’agit à mon sens avant tout de s’offrir l’opportunité de renouveler l’intérêt du poste que l’on occupe, et l’estime que l’on peut avoir de soi d’occuper pleinement ce poste : en se penchant sur ce qui fait le squelette de son travail et en cherchant à l’organiser et à l’améliorer, on prend toute la mesure de l’impact de nos actions, et on peut se laisser aller à essayer de trouver de meilleures solutions aux problèmes que l’on rencontre, avec toute la satisfaction que cela peut apporter.

Au final, au-delà de toute autre considération, je pense que l’important est de bien garder à l’esprit ces trois points afin de continuer à s’épanouir et se passionner dans son travail (et bien sûr, de prendre la bonne décision ;-)).

L’article en question : https://dantotsupm.com/2020/01/08/agile-cest-aussi-commencer-par-faire-simple-avant-dameliorer-dautomatiser-et-doptimiser/